O encontro teve início já com um vídeo extremamente impactante, que fala sobre a importância da escuta ativa com Thich Nhat Hahn.
Partimos então para o debate sobre o livro, com aquela brilhante introdução feita pelo Alexandre Di Miceli trazendo os principais pontos do livro, cujo tema central é: O que podemos fazer para aumentar a cooperação e a efetividade dos grupos que fazemos parte? Pergunta essencial para qualquer pessoa que atua no mundo corporativo.
Como bem resumiu Alexandre, a obra traz uma visão inovadora e cientificamente validada, baseada em oito princípios fundamentais, para melhorar a qualidade do funcionamento de qualquer tipo de grupo ou equipe. A mensagem central é que grupos com propósito, justos, transparentes, inclusivos, autônomos e que administram bem os conflitos são mais colaborativos, efetivos e produtivos.
Todos estes livros até agora têm me ajudado muito tanto pessoalmente como profissionalmente. E o interessante é que eu tenho percebido de comum nestes livros é que, de uma maneira ou de outra, todos trazem diversos insights interessantes de estudos das Ciências Comportamentais, por exemplo:
(i) a questão do homo economicus e das premissas sobre a natureza humana que muitas vezes adotamos e acabam por moldar a forma como as pessoas se relacionam umas com as outras. Para nós líderes, é importante perceber que se compreendemos os nossos liderados como pessoas egoístas, que só pensam em trabalhar pouco e ganhar muito, é desta forma que eles vão agir. Por outro lado, se compreendermos os nossos liderados como pessoas cooperativas, quase que como um “passe de mágica”, uma profecia auto realizável, eles acabarão por cooperar mais uns com os outros (o tal efeito pigmaleão).
(ii) um outro aspecto que eu reconheci no livro (quando fala do “Princípio 3” de design) e que eu tenho visto muito em estudos das Ciências Comportamentais é sobre a importância de trazer as pessoas impactadas pelas regras para construírem estas regras conosco. Ao fazer um paralelo com o Compliance, que é a área que eu atuo há alguns anos, é impressionante como surte efeitos positivos “trazer” os colaboradores das empresas para construírem comigo o Código de Conduta, as Políticas e Procedimentos de Compliance. Esta cocriação desperta neles um sentimento de pertencimento e de accountability, ou seja, “Eu criei estas regras então eu me sinto responsável por cumpri-las e por monitorar se os meus colegas as estão observando”.
(iii) e por fim, um outro aspecto importante que eu vi no livro (quando fala do “Princípio 5” de design) foi quando os autores, ao falarem sobre a importância de “termos respostas progressivas a comportamentos prestativos e não prestativos”, ressalvam o cuidado que temos que ter quando falamos de recompensas quando há comportamentos positivos.
Isso porque nós temos dois tipos de motivação. Aquela que vem “de dentro” - a chamada motivação intrínseca; e aquela que vem “de fora” - a chamada motivação extrínseca.
Geralmente, estamos intrinsecamente motivados para realizar atividades que consideramos interessantes ou importantes, independentemente da existência de algum incentivo econômico, de alguma recompensa. Por outro lado, para as atividades que não consideramos interessantes ou relevantes precisamos de algo para nos motivar. Nestes casos, precisamos de incentivos extrínsecos, como a previsão de uma multa, de um prêmio ou uma ameaça de punição, para ficarmos - e permanecermos - motivados para realizar a atividade.
O problema surge quando misturamos os dois tipos de motivação. Isto é, quando adicionamos incentivos extrínsecos (uma recompensa), para atividades que as pessoas já realizam de forma autônoma, por estarem intrinsecamente motivadas.
Neste caso, de forma intuitiva, podemos pensar que se trata de uma combinação perfeita. Afinal, agora as pessoas têm o dobro de motivação que tinham antes para realizar a atividade: a motivação intrínseca (que sempre tiveram) mais a motivação extrínseca (promovida pelos incentivos externos).
Porém, não é bem assim que ocorre na prática. As evidências das Ciências Comportamentais nos mostram que a adição de incentivos externos pode causar um efeito perverso de criar a dependência da performance das pessoas à manutenção dos incentivos/ destas recompensas.
Por que em vez de somarem, ou apenas coexistirem, estas duas motivações (intrínseca e extrínseca) pode acabar por se anularem.
Como profissional de Compliance, o grande desafio é encontrar essa forma de conciliar estas duas formas de motivação, ou seja, de criar controles ou recompensas (motivação extrínseca), sem que gerem efeitos colaterais sobre a motivação e o bem-estar dos seus destinatários. E o caminho passa por ajustar as medidas de compliance a estes aspectos psicológicos das pessoas.
Boas reflexões!
Thich Nhat Hahn (link abaixo).
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